踏實並循序向前進(學生與現實中的雙面交戰)

哈佛大學商學院助理教授唐納薩爾（Donald N. Sull），不到四十歲已被譽為國際管理界新一代管理大師。他被認為是繼管理宗師彼得杜拉克、專研競爭力的麥克波特，及專擅流程改造的麥可韓默之後的重量級學者。新

著《成功不墜》（Revival of the Fittest）已翻譯成六種語言，將由《天下雜誌》出版。書中一詞「行動慣性」（active inertia）已成為管理界最新通用語。


為什麼提出「行動慣性」？他認為，公司轉型要走全盤革命或漸進改變，各方爭議不定，因此提出第三種看法。他認為企業容易耽於「行動慣性」，領導人必須針對組織進行最重要的改革，設定「一項」簡明有力目標，

讓上下能懂，而且以各種方式表達自己對這項目標的決心。

唐納薩爾雖然年輕，卻經歷豐富。他曾任職麥肯錫顧問公司，擔任亞洲、歐洲及美國知名企業（如易利信、康柏、ＬＧ）顧問，因此他對世界各企業成功之道有廣泛研究，不以美國為本位，國際經驗豐富。


在哈佛大學校園裡接受《天下雜誌》專訪時，剛從巴西，研究巴西企業回國，聽他侃侃而談，記者很容易發現這位新一代學者的特長，在於結合前人智慧，累積大量理論基礎，加上研究全球企業，匯成獨門創見。


唐納薩爾將用六年來研究中國、韓國、美國與巴西企業的經驗，闡述在經濟極度動盪不安時的生存之道。「我相信至少未來六年，經濟亂局仍然不會停息，」他肯定地說。


問：你在做一系列研究，有關當前混亂局面中，企業如何生存。你估計這種混亂局面會維持多久？

答：起碼持續六年，在這五、六年內，經濟都會動盪不安，企業生存力就特別重要。我的研究包括韓國、日本、中國大陸和巴西，研究這些國家的成功企業如何因應這種混亂局面。
問：台灣企業現正面臨你書中所說，企業競相投資同樣產業，資源僵固，以產品為基礎，很少服務及行銷，你有何建議？他們如何因應未來？

答：依我看，台灣企業這種問題，會使得原來的資源變成拖累，就如美國航空業，買了很多大而新的飛機，但是很多地方乘客不足、產能閒置，更要付出維護費與利息，因此不如小航空公司賺錢。在混亂時候，以前成功

模式很少能奏效。
其次，台灣產業都集中在聚落裡，這種聚落本身有好處，但是現在也發現有很大缺點，大家集中在一起，彼此學習模仿，用同樣模式競爭，很難想到有其他模式，就如結婚久了，夫妻也會長得很像。其次上下游緊密結合

，再加上學界、客戶都綁在一起，改變一件事，會讓你改變很多事，因此企業也不容易改變，連大家思考的競爭模式都相同。


問：我們以為產業聚落是好事，是競爭力的一環，你持相異看法？

答：有好有壞。大多數同業集中在一地，會產生正面意義的創新中心，例如好萊塢創造娛樂，紐約華爾街的倫敦金融中心。產業聚落確有利益，可吸引人才前來投靠，吸引支援產業。使企業訊息流通，容易創新改良。

但同一聚落做生意的經理人，平常都從相同來源取得資訊，閱讀相同報紙，分享相同資源，使競爭策略大同小異。


如果同一產業業者孤立於某個城鎮，例如底特律、亞克朗（美國輪胎業）、日本土界（工具機產業的基地），風險更高。因為企業經理人往往很少會產生新鮮看法。


以產品為基礎的產業聚落，比以服務業為基礎的產業聚落更容易陷入慣性陷阱。例如煉鋼、輪胎、汽車及紡織等，需投入大量資本建造專業化生產設備及流程，一旦建造完成，再做任何修改都費時費力。一旦面臨創新設

計挑戰，生命週期短促，現有產品就會壽終正寢。

現在最大變數，是中國踏上世界經濟舞台，它不但搶走台灣市場與人才，未來更搶走台灣企業資金，使台灣投資困難，捲進逆成長惡性循環。以前台灣成功，是杖著對世界經濟清楚的觀點，靠高品質、低成本的生產，不

斷改進製程。就算經濟情勢變了，台灣企業更加緊投資、改善製程，以降低成本，提升品質，這種思考範疇，是基於世界經濟穩定、市場不斷成長、現金週轉沒有問題，因此可以大量投資。但是現在市場有問題，現金週

轉就會出問題。公司被鎖入這種循環中。
問：你有什麼建議？

答：第一，在混亂時刻，有一種新思考出現，就是requisitive model，也

就是企業必須具備多種獲利模式，有不同製程、不同服務與產品，同時進

行新實驗。因為環境多變，今天這個模式成功，明天可能那個模式成功。

環境多變，風險分散，比孤注一擲有把握。


第二，投資品牌和技術。我做過韓國三星和大宇兩大企業的比較研究，兩家企業原來都以廉價生產為主。一九八八年，兩家企業在美國只取得不到十個專利，但二○○○年，三星在美國卻有一四四一項專利，居世界第四名，大宇只有一二○項，只有三星的十分之一，孰強孰弱，一看可知。

第三，走入輕資產（Asset Light）時代，讓你的獲利來自系統整合，來自服務。我最近在做巴西企業研究，有家企業Embrier生產世界最先進的區域型小飛機，巴西利率高達二六％，這家企業無法投資大設備，因此製造必

須仰賴生產伙伴，他們專注在客戶需求，產品設計，以及零組件整合等。


決策必須注入多元化聲音


要達到轉型，最重要是決策必須多元化，有不同聲音注入。可以是不同國籍、不同經歷、不同學院出來的人，使得組織能思考很多模式，以免僵固，不能變化，例如韓國大企業高階經營團隊多來自同樣大學，甚至同樣高中。


問：我們訪問很多台灣企業總裁，他們都知道要轉型，要如何做，但他們覺得就是推不動，自己的意願很難一層層推下去。

答：這是很普遍的問題，不管哪個國家企業總裁都面臨同樣問題。因此我提出「行動慣性」這個理論。


問：能否解釋一下。

答：一個企業創業，有其成功之道，創辦人對員工、客戶、上下游廠商以及策略，做出承諾，也就是成功方程式，如對員工強調我們是個大校園，學習自由很重要，但一旦公司需要紀律動員，就很困難。


所以領導人的承諾應該有生命週期，一旦環境發生改變，承諾也必須改變。


我研究的公司中，能夠轉型成功，最高領導人必須通常都經歷三個步驟。


一，選擇固定樁（anchor）。領導人必須有清楚明確的目標，做為固定樁，只能有一個，例如ＩＢＭ前總裁葛斯納宣示ＩＢＭ必須為客戶提供整套服務方案（Total Solution），三星總裁李健熙定義三星今後必須以技術

和品牌競爭。


目標不必宏偉、創新，更不必鼓舞人心。例如治癒癌症、拯救世界。目標太大，部屬不會當真。目標甚至可以很平凡，但是必須簡單到大家都懂。這就需要領導團隊訂出來，凡事要以符合此目標為先，其他以後再講。


目標太多，部屬會有三種反應：不予理會；陽奉陰違--表面點頭稱是，轉身卻依然故我；以及自己選擇其中幾樣去做。這樣公司無法達到轉型的綜效。


二，要證明給部屬看，你對此轉型嚴肅以待：不要讓部屬認為這又是每月一新。例如諾基亞總裁歐里拉一上任，就把很多部門賣掉，表示他進軍行動電話的決心。破釜沉舟，背水一戰，讓部屬知道不可能回到舊日。又如ＩＢＭ前總裁葛斯納開除歐洲區總裁，因為他反對ＩＢＭ新方向。以後每個人都知道葛斯納要認真執行他的政策。


三，承諾必須具備三Ｃ，可信（credible）、明確（clear）、有勇氣（courageous）。轉型需要時機和勇氣，被對手逼到牆角，就已經太晚了。


問：這幾年，很多公司危機重重，總裁容易為個人名利所誘，是否也是公司出現危機的前兆？

答：領導人成功後，應該時時避免所帶來的狂妄自大。當羅馬帝國帶兵將領在外打了勝仗後，人民會湧上街頭迎接軍隊凱旋歸國，當這名將領穿過歡呼的人群時，有一名少年在他後面吟唱著：「要記住你是凡人啊！」就是要提醒他的能力有限。


另外企管圈裡有個類似「大師厄運」的現象，例如《追求卓越》一書出版後，其中一些企業迪吉多、王安、柯達利潤都大幅衰退。都因為這些企業一旦受到大師垂青，就固守其成功方程式，不願改變。此外領導者喜歡為

自己立碑紀念、興建大型企業總部、著書立說、宣揚自己成功之道，都不是好現象。我觀察成功總裁，他們的確喜歡競爭，喜歡打敗別人，也追求成功，但大部份總裁在乎圈內人對他的評價，只要得到同業認可就好，那

種要全世界知道他，喜歡上商業雜誌封面，用自己名字命名辦公大樓，就是太自戀，容易走上失敗之路，你要有混合競爭和謙虛兩種特質，才能在商界長存。


問：中國大陸競爭激烈，你看東南亞及台灣企業未來要如何因應？

答：我還是想舉韓國的例子，三星和ＬＧ都轉型成功，他們就看上有日本，下有中國大陸，必須走行銷和研發之路。領導人要有勇氣，選定時機，堅持不懈，時機錯失，則全盤皆失。等到康柏電腦發現ＩＢＭ所採策略奏

效時，為時已晚。


問：台灣已經不是低價勞工面臨的問題，連中階經理人工作機會都遭到威脅？他們學得快，向上動機更強。

答：這是全世界所遭遇的問題，我們住在波士頓近郊，很好的區域。每次我孩子從學校回來，向我炫耀他全部科目得Ａ，我說你不要太得意，你不是跟你同學比，而是要跟中國大陸，印度同年齡孩子比。他們和你一樣聰明，但他們比你飢餓，他們向上動力比你強太多，去年我們全家去印度旅行，我就要孩子去跟印度孩子聊天，印證我所說。


台灣以前經濟發展順利，人在順境時，很難改變。但在逆境時，要改已經晚。正如一個人暴飲暴食，不運動又抽煙，最容易得心臟病。等到心臟病發作，第一次就可能死亡，縱使僥倖存活，身體太虛弱、不能運動，也

無力改變很多習慣。因此在危機還未來臨時，就意識到要改革，台灣正是面臨此時機。


很多企業領導人，會利用小危機去解決大問題，例如日興證券公司總經理金子正司在日本發生銀行主管與黑道掛勾醜聞時，大事改革內部。他和我說，我知道日興會度過危機，但我最重要目的是要因應「大霹靂改革」（日本金融業開放）所帶來的危機，我們真正的危機是在國際金融業進軍市 場。現在日興證券已經很穩定。


另一種做法，是領導人改變衡量考績的方法。例如傑克威許掌奇異後，原奇異衡量各單位指標是每股獲利率，他改為每單位必須做到世界第一、第二市場佔有率，否則就把他們脫手，經理人馬上嚴陣以待，積極奪取市場佔有率，這就是製造危機，讓經理人警覺。管理學家認為，組織只有在表現遠低於期望時，才會改變。如果表現和預期相差不多，組織就會鬆懈下來。


問：台灣現在面臨嚴重失業，你覺得企業和政府應有什麼責任？

答：政府不能製造就業，只能提供企業優良發展環境。在動盪時代，政府應該如創業投資公司，鼓勵多元化創新，就像毛澤東所說百花齊放，不要只鼓勵一兩個產業，否則一棋輸，全盤皆輸。


但是真正能提供就業機會的，是企業。企業負責人應有膽識與先見。我們看諾基亞的歐里拉，不但主導諾基亞轉型，而且帶動很多小通訊公司興起，對芬蘭的貢獻很大，甚至影響芬蘭一、兩代人，要不然芬蘭今天經濟就

如東歐一樣慘。


台灣擅長所謂的「boundary expanding role」，也就是擅長兩種或多種界面交接處，例如兩種技術、兩種市場、兩種文化，應該愈走愈寬廣。但是台灣似乎反而走向地方主義，走向狹隘，台灣政府也應該避免如企管裡的

「行動慣性」，否則辜負了台灣的優點。


問：英國《今日管理雜誌》譽你為下一代管理大師（next generation ofguru），你有何感想？

答：我很怕這個頭銜，我只是個喜歡做研究的學界人，我很高興我的研究可以幫助人，尤其怕很多人一旦被封為大師後，就停止做研究、追求進步，覺得自己一出口就是天之籟語，大家非聽不可。這一行，你必須不斷研

究，我只希望我的研究對企業有用，提供大家在變革時可以思考的參考。

（本文摘錄自天下雜誌281期　2003/8/15）